上个世纪80年代，世界工程机械市场此消彼长，竞争日趋激励。日本小松等异军突起，直捣传统优势美国市场，甚至提出了“包围卡特彼勒”的口号，降价40%与卡特比勒展开竞争。可以说，日本工程机械行业的崛起给美国卡特彼勒公司带来了前所未有的打击。1981年到1983年，卡特彼勒平均每天损失一百万美元的市场，公司被迫大幅裁员。到1984年，卡特彼勒已连续3年亏损，处境十分艰难。

  因此，卡特彼勒的应变战略是加速在零配件销售领域的扩张。为了扩大本公司零配件市场的客户群，卡特彼勒公司将目标市场瞄准了中国。选择中国的原因有三点：首先，卡特彼勒认识到当时中国企业（绝大多数为国企）受体制的局限，缺乏市场竞争力；其次，中国工程机械行业技术落后，竞争能力差距巨大；最后，中国在工程机械零部件生产方面十分落后，如果引进了卡特彼勒的技术，就势必要购买卡特彼勒的零部件。

  □第一次引进在卡特彼勒选择了中国的同时，当时的国家机械工业部也选择了卡特彼勒。在进行了一系列的技术和商务谈判之后，部里决定引进卡特彼勒的966E。

  1985年，机械部工程农机司专门成立了一个联合引进卡特彼勒技术办公室，组织行业内12家企业联合引进。这是一次具有时代烙印体制色彩的引进，机械工业部充当了总公司的角色，把工程机械按功能、产品、核心部件及设计、工艺、工装、标准、检测、整机试验等等分类，期望在一揽子引进中，使中国工程机械产业研制水平得以整体提高。于是柳工和其他两家企业被指定承担装载机的引进消化吸收任务，在得到部里下发的培训通知后，柳工第一时间报了名。

  1985年的9月，卡特彼勒公司有4个人来到柳工洽谈技术引进。当他们看到柳工生产的ZL50D时，对中国有企业的生产能力与技术感到吃惊，围着ZL50D一通拍照。

  卡特彼勒的到访令柳工更渴望了解对方。为此，厂里决定通过翻译《卡特彼勒百年史》和卡特彼勒公司1984年的财务报表来加深对卡特彼勒的认识。有趣的是，这项翻译工作落到了一位进厂不久的大学生头上，他的名字叫曾光安。日后，当曾光安成为柳工的总经理时，忆起往事颇有几分感慨：“这是我进厂后接受的第一个任务”。翻译工作量大且难，尤其是财务报表部分，令曾光安为此专门学习了不少财务知识，并且全方位地认识了卡特彼勒。

  卡特彼勒的历史可以追溯到1890年。正值西部大开发的美国对农用装备有大量需求，两家研制蒸汽式农用推土机的公司于此时成立，后来合并成为现在的卡特彼勒公司。20世纪初叶，随着美国经济的飞速崛起，卡特彼勒公司得以迅速壮大。到1940年，卡特彼勒已拥有了包括农用机械、路面机械、发电机、发动机等一系列产品的生产线。柳工还在摇篮中寻找产品时，卡特彼勒慢慢的开始了国际化进程。

  1986年12月，柳工与卡特彼勒在北京签订了技术引进合同。翌年10月，柳工等企业的第一批受训人员前往美国，途经旧金山、芝加哥，抵达卡特彼勒旗下的装载机厂———阿罗拉厂。柳工这次派出了10人，再加上同去的另外两家装载机生产企业的代表，一期培训共计30人。

  按照合同的规定，每批学期为一个月。卡特彼勒公司对此丝毫不含糊，严格按照合同办事。不仅为这次培训安排了满满的课程，而且还安排了现场学习的科目。

  三家企业的学员在一起培训，时间长了便显出异同。厦工的人聪明，柳工的人刻苦，而另一家厂子的人偷懒。有人说这就是不同的企业文化陶冶出的不一样的风格，20年后，柳厦几经沉浮已分出高下，而那家企业已不复存在，所谓命运，似有前定。

  柳工所以是好学生，有主客观两点原因。客观上，柳工之前测绘过966D，对卡特彼勒产品的了解较深切，而且在实际制造中也遇有不少问题，能够说是带着问题来学习的，动力足、目标明确；而主观方面，与柳工人多年来养成憨厚老实的性格有关。曾光安后来回忆当年苦学情景，“觉得柳工人当时就像傻乎乎的学生，老师教什么就学什么，绝没有三心二意，也没有耍小聪明。”

  到了1990年，柳工模仿卡特彼勒在工厂附近修建了一块试验场地，这是当时全国唯一的一块装载机试验场。在这块场地上柳工将引进966E技术生产的样机进行了试验，并开始小批量试产。另两家企业也把他们的样机运到柳工试验场，恐怕这两台样机是世界上最昂贵的装载机了，因为两家企业在这次技术引进中，各自只试制了一台样机，没有实现批量生产。

  首次师从卡特彼勒的经历，是柳工发展史上重要的一次转折，跨国公司成熟的研发和经营理念,从企业的各个层面上影响着柳工，甚至直到今天这样的影响都未曾停止过。

  产品方面：柳工的产品研究开发平台应该是从那时建立起来的。在1987年引进966E技术后，他们淘汰了之前的ZL50D。实际上，由于ZL50D技术难、成本高、周期长，他们一共只生产了十几台。但柳工通过ZL50D还是成功消化了卡特彼勒的10余项关键技术。在引进966E技术过程中，他们把学习到的内容在ZL60D的基础上进行实践，实现了以往没能在ZL50D上成功的技术设想。

  1987年的最后一天，中国第一台第二代升级型装载机———ZL50C在柳工诞生了。它集结了柳工20余年研制装载机的经验智慧、消化吸收了卡特彼勒的先进的技术、结合了国内作业环境的特点，是中国装载机行业具有决定性意义的产品，并且在之后的20年中成为柳工的当家产品，也是中国工程机械的功勋产品，独步国内外市场，享有极佳的口碑。

  在理念上：卡特彼勒成熟的市场意识给柳工人上了重要一课，特别是其代理商制的营销模式与操作理念，令柳工耳目一新。虽然此时的柳工还在自己找市场上下功夫，对企业不直接卖产品的经营销售的方式理解有限，但日后他们确实成为了中国工程机械行业中拥有最好的代理商体系的企业。

  另外，卡特很重视可靠性试验，舍得投入。为了做好一款产品，往往会做10台样机，到全世界不一样的地区不同工作环境、气候下长期实验，要花很多钱。柳工拜师卡特彼勒过程中曾提出想多了解相关东西，但对方却回绝了，其解释是：这些都是我们用黄金堆起来的。这句话被柳工深深地藏在了心里，也在日后的“黄金般地”堆起了自己的阵容。

  厂长张沛对卡特彼勒特别着迷，因此得了一个“卡特迷”的绰号。但对卡特彼勒了解得越深，张沛就越感到柳工与卡特的差距，越渴望学到卡特彼勒最精华、最核心的东西。这次技术引进，柳工先后派出10余批赴美学员，共计100余人，历时8年之久，称之为“8年抗战”。张沛对柳工前往美国培训的人员提出的要求，就是全面、忠实地学习卡特彼勒的技术，而且还要学习卡特彼勒的管理、销售和研发。在参观学习的过程中，柳工人以所见所闻记录下了卡特彼勒生产的全部过程中所有的细节，为日后对柳工做改造储备了大量的知识。但卡特彼勒的研发基地并不对学员开放，在三家企业所有参加培训的代表当中，只有张沛一人参观过那里。而张沛在核心研究室仅仅走了一遍，便将卡特彼勒技术前沿的动向尽收眼底。

  [上个世纪80年代末的那场由部里领导组织的大规模引进，最后以没能形成推向市场的产品而告终。甚至当年参加引进的12家各行业骨干有突出贡献的公司，只有柳工、厦工、山工和宣工完整地活下来。直到今天，业内对其评价基本是中性或否定的。

  其实从有形的结果看，生存和挣钱是硬道理，引进是失败了；但从无形的收获看，用心学习的企业及团队最终成长起来，可见事物都是辩证的。]

  □融资技改零距离接触了世界最好的工程机械企业后，张沛便有了紧迫感和沉重感。柳工当时的产品与美国卡特彼勒公司的产品相比，第一次大修期只有后者的1/3；在生产效率上，柳工只有卡特彼勒的45%。要想改进柳工的产品，光靠这次引进的卡特彼勒提供6000多张图纸是没办法实现的。要想真正达到卡特彼勒的生产水平，柳工必须要改进目前的生产条件，进行技术改造。

  其时张沛内心还有一个深深的忧虑，柳工全面学习和引进国外先进的技术之后，需要在中高端产品制造中大量使用国外的关键零部件。现在柳工买卡特彼勒的零部件价格还算合理，但脖子掐在人家手里，想不给可以不给，想高价可以高价，如果到那时柳工还只有少数的关键零部件研制能力，可能要付出更大的代价。

  1988年是张沛真正开始着手大举技改的第一年。那时他面对的是一个完全不可能的现实。首先是资金问题。引进高精尖设备价格不菲，而柳工已经不可能从上级部门获得这么庞大的资金支持。仅靠一年不到2600万元的利润，再扣除上缴的税金部分，真正能用的也没剩下多少，怎会是支付得了这么一大笔钱？更何况国家的外汇也很紧张，哪能一下子弄到那么多美元？

  张沛选择了融资租赁的方式，这在当时是非有远见卓识而不能。融资租赁最早于1952年出现在美国，到了上世纪80年代，在美国已发展成一种常用的融资方式。卡特彼勒在当时已经广泛采用地融资方式，同时也向客户提供相关服务。我国在1980年后也开始有效学习国外融资租赁的经验，尽管发展比较缓慢，但由于慢慢的变多的企业出于更新改造设备的需要，对融资租赁的需求也在上升。于是，在北京、上海等地兴起了一批融资租赁公司，这能够说是融资租赁在中国发展的第一次高潮。

  柳工就是选择了一家外资的上海融资租赁公司做合作。这家融资租赁公司用美元购买柳工所需要的设备，拥有设备的所有权。然后再将设备转租给柳工，柳工每个月按照一定额度还款，拥有设备的使用权。这次技术改造引进了装载机驱动桥加工中心、三座标测量机、数控步冲等离子切割机等14台套设备，耗资5345万元，全部为企业自筹。其中以融资租赁方式筹得710万美元，按照当时的汇率来算也有近2700万元人民币。而在1988年，柳工全年的工业净产值也只有5292万元。这么大手笔的技术改造在当时的工程机械行业简直是不敢想像的。

  从1989年到1993年，柳工在技术改造上总投入达到了近3亿元。时任国务院副总理的同志1993年到柳工视察时，也对企业能有这么先进的设备感到吃惊。

  然而，技术口出身的张沛对此仍不满足，而此时改革的大潮涌起，时代又为柳工提供了一个绝佳的机会———长期资金市场初兴，可上市融资。

  中国的股票市场起步较晚，发展之路也十分坎坷。1986年10月14日，纽约证券交易所董事长来访，赠其一张面值50元的上海飞乐音响股份有限公司的股票。这是我国最高领导人第一次向世界发出明确信号：中国发展股份经济了。

  1992年5月，张沛敏锐判断形势，果断抓住机遇，提出柳工要从传统体制改造为股份制，建立现代企业制度，得到了地方政府和行业部门的全力支持。第一个吃螃蟹的人也是幸运的，柳工用了不到一年的时间完成了股份制改造，1993年3月“广西柳工机械股份有限公司”成立。随后，自治区政府委派区体改委的领导带领柳工股份制工作小组的有关人员奔赴北京向证监会正式上报了送审材料，接受发行资格审核检查，办理有关手续。一切审批工作都相当顺利，20多天后，国家证监会批准了柳工向社会公开发行股票。在柳工首次股东大会上，经过投票选举，张沛担任公司董事长、总经理，王晓华担任公司副董事长、副总经理。

  1993年11月18日，开市锣声刚刚响起，一支名为“桂柳工A”的股票出现在深圳证券交易所的大屏幕上。15分钟后，股票在市场上买卖的金额由发行价18元上升到20.35元，充分显示了它的实力。柳工成功上市了，这是柳工历史上的大事，它标志着柳工建立起现代企业制度，向着市场经济又迈开一大步，为今后发展树立了一个新的里程碑；同时也是广西的一件大事，它结束了自治区没有一家上市企业的历史；而且还是中国工程机械行业的一件大事，在此之前中国工程机械行业尚无一家上市企业。

  1993年，柳工的各项经济指标达到了历史最佳水平，产销量、营业收入、总利润均在全国装载机行业的首位。发行股票募集资金2亿多元，这也是张沛最为高兴的。接下来的两年，柳工又投入了2400多万美元用在柳工的技术改造上。业内再次被张沛这种近乎疯狂的举动惊呆了。

  当时柳工研发人员的收入超过了国内同行，而且他们有计划地把大量研发人员送到学校读研。王晓华就是在这期间考取了武汉大学社会学硕士学位。

  张沛以其过人的胆识与魄力，完成了柳工前所未有的一次重大技术改造，给柳工日后的发展打下了坚实的基础。张沛有着深厚的技术背景，对于技术境界的追求可以说是厂长张沛的一种本能。他一直是柳工装载机研制的骨干，能够深刻的体会技术装备对于柳工起飞的重要意义。这样的本能和情感使得技术改造过程中遇到的很多困难，在张沛眼中都变得微不足道。正是由于有了精神上的强烈愿望，张沛才能够迈出如此重要的一步，并且不畏艰难险阻地跋涉。这也是怎么回事柳工能够在上个世纪80年代末、90年代初就大举进行技术改造的一个重要原因。试想，如果带领柳工的不是张沛，即便同样身处可以融资租赁和上市的时代，柳工会成为今天的柳工吗？

  张沛是时代的弄潮儿，但同时也超越了那个时代。大批的先进设备买进来，要想充分的发挥其作用则需要有与之相匹配的工业基础。对原材料的品质、加工件的质量、技术人员的操作水平都有很高的要求，这些还是次要的，当时装载机的生产批量不大，对设备的自动化程度与效率要求不高，而企业的体制未改，冗员出不去。人都闲着，何况机器。而外部市场也处于初期启动阶段，国内品牌装载机虽然具有土方机械主力机种的地位，但市场空间存在限制，特别是1994年国家宏观调控，中国工程机械市场从高潮几乎一夜之间跌进了深渊，反映在财务报表上则是企业的低效益，而一系列的技改形成的包袱更是雪上加霜。虽然机械工业部的领导在全行业推广柳工技改的经验，但业内关于张沛技改也存在着一些不同看法。

  张沛并不孤独。他不仅得到了并肩作战的同事的支持，也得到了国家领导人的鼓励。1996年2月3日，时任中央、中央书记处书记的同志到柳工视察工作，看到柳工引进了这么先进的设备，他说：“你们很有远见、有魄力，看准了就干，这很好。企业的发展，工人的保护，还是靠科学技术进步。”这一番话是对张沛技改的肯定，也更加坚定了张沛继续推动技改的信心。

  张沛有着一种搞技术人的执著，是将柳工的技术本能发挥到极致的一代领导人，他最大限度地促进了柳工的技术力量的发展和壮大，给柳工打下了坚实的技术基础，延续了柳工在零配件生产上的自主化。然而，技改之后的路终要交给新一代的柳工人来走。

  [不技改等死，技改找死———这是上个世纪八九十年代的一个调侃，且流传甚广。柳工的技改就是在这样的环境中，靠着坚韧的意志和顽强，由大家共同坚持和努力走出这一怪圈的。]

  □重建销售上世纪90年代，中国的工程机械企业坐了一回市场的“过山车”。1990到1992年，柳工的出售的收益大幅度提升，之前进行技术改造的欠款在这期间基本还清。进入1993年，不少经销商在年初就来到柳工支付大量预付款，以求能多拿到几台装载机。有时甚至会直接下到车间，给工人们发红包，要求加快生产速度。然而到了下半年，国家开始实施紧缩的财政政策。柳工1993年下半年的销售就每况愈下，不少经销商赔本甩卖装载机，正全力技改的柳工立刻就感到了吃紧。这时，张沛把他在技术一线的老战友杨冠淼调到销售口，从1994年开始杨冠淼主抓柳工销售直到他退休。

  柳州的销售部门最早是在1980年成立的临时经营办公室，1986年又单独成立了销售服务科，主要销售模式是自销，招聘外销专职人员，并在全国多个地区建立由当地人组成的维修服务站。后来，柳工又与各地的机电公司、农机公司成立了购销关系。1990年之后，柳工在北京、上海、河北、辽宁、湖南、广东等地建立直属销售中心，开展一条龙服务。

  1994年杨冠淼负责销售工作后，立即前往全国的各个销售点调研，走了一圈让杨冠淼心里沉甸甸的。

  各地的机电公司、农机公司还是传统体制，在销售上就没有什么积极性；而柳工招聘来的外销专职人员虽然卖力，但条件太艰苦了。一个销售点就是间十几平米的破房子，办公、住宿都在一起，杨冠淼进屋的时候，这名销售人员正蹲在办公的地方里煮面条，一见来了领导还很不好意思。眼前的景象让杨冠淼心里很难受，他知道，除了基本的薪水，这名销售人员一天的补助最多也就4元钱。

  回到了柳工，杨冠淼向张沛如实地汇报了情况。尽管当时柳工财务上并不宽裕，但张沛还是给杨冠淼很大的财政权限，让他放手去干。

  于是他们购买了8辆轿车分给各地的销售机构，又买了十几部服务车配备给各地办事处，提高售后服务的反应速度。然后，柳工又投资给各地销售机构改善办公场所，在南京、西安、兰州等地购买了位置和条件更好的办公室。

  就在杨冠淼大手笔投资的同时，柳工的销售业绩却并不理想。甚至有一个月因为销售下降，全厂职工都没有奖金。于是，企业内部对杨冠淼的投入提出异议。张沛因此承受着巨大压力，但终究是扛了过来。

  在困境中他们对柳工的销售模式进行了反思，意识到靠自己硬投入建设一支满足企业市场需要的销售队伍是不现实的，要从根本上转变柳工销售模式和传统的市场理念。他们发现，维修服务站的工作人员基本都是当地人，主要是给客户提供维修、咨询、配件服务。他们对当地的环境、企业和客户更加熟悉，容易与客户建立关系，而且对销售装载机表现出了极高的热情。此外，还有一些地方搞工程机械销售的个体户也找到柳工，希望能销售柳工的产品。如果把销售交给他们来做，应该比给没有积极性的机电公司、农机公司要好得多。而且，相对于自己在地方投入建销售队伍，直接放手给当地个体户成本要低得多。

  杨冠淼越想越觉得这么办可行，于是他开始鼓励各个地区的维修服务站和个体户销售装载机，把整机、配件和服务“三位一体”的结合。这样，柳工就将原来的“自销”改为“代销”，将原来“杂牌军”般地松散的销售队伍转变成为正规的代理商，将原来与销售机构之间的“隶属”关系转变为“合作”关系。其实，他们已在复制卡特彼勒的销售模式———代理商制，只不过这条路是在市场实践中逼出来的。

  1994年底，柳工本部把原来的销售处改为销售公司，把全国销售体系划分为东北、西北、华东三个大区，每个区由专人负责，派出手下最得力的人手担任分区经理。柳工的销售量开始回升，而且代理商的作用迅速反映出来。在1994年底，柳工产品销量中的90%都是由代理商完成的。（未完待续）

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